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视顾客为上帝
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一家没有制造、没有品牌、不掌握核心技术、依赖几家大客户的外贸小灯具商，面临成本高企吞噬毛利的窘境，如何能抓住LED普及的历史性机遇，突出重围？
宁波YC贸易有限公司（简称YC公司）是一家典型的江浙沿海地区中小型外贸公司，主要从事灯具的出口贸易业务。宁波是中国户外灯具生产基地之一，但大多数中小制造工厂因为技术和资金限制，都只能提供有限款式和型号的产品。这些工厂大都没有自主产品开发能力、没有核心技术和自主技术专利，基本依靠模仿国外市场和国内大企业产品，进行模仿开发，以简单零配件制造和组装为主。这些制造厂家几乎都没有自己的品牌，绝大多数是通过国内外贸公司或是直接为国外客户提供OEM服务。YC公司正是这种情况。
来自阿曼的S客户是YC公司的主要大客户。S客户根据其对市场和产品的研究分析，每年提出若干产品的开发计划和质量要求。YC公司根据S客户提供的样品、具体质量和目标价格要求，在中国找到合适的工厂生产，并提供产品系列和出货的整合，以及质量控制等服务。
YC公司的基本业务模式如“YC公司业务模式”所示。图中箭头所示为产品、市场信息及订单流向。YC公司处在生产企业和S客户连接的中间环节。
自公司成立以来，YC公司的销售收入逐年增长，从2008年的100万美元，增长到了2011年的400万美元。但是近来YC公司的创始人李总感到忧心忡忡，原因是他发现，纵观几年的公司财务报表，销售收入每年大幅上升的背后却是缓慢的毛利增长。
李总开始反思自己这几年来的业务模式和经营策略。销售收入在增长，这说明市场是在扩大的，市场总的需求是增长的，客户关系是良好的，销售渠道是畅通的。而销售利润和利润率下降，是因为产品成本、销售费用相对于产品销售价格上升过快造成的。
虽然从2009年后，李总在展会和网上交易平台上投入了大量精力和资金，但遗憾的是并没有达到预期效果。同时，客源缺乏也抑制了公司的发展，因为YC公司没有自主的研发队伍，面临着数量众多的同质化产品竞争对手，包括生产厂家和贸易公司。不仅没有产品的优势，而且和制造工厂竞争，YC公司也同样没有价格的优势。这几年能够成功争取的客户非常少。
2005年左右，正值LED光源开始进入市场的时期，YC公司所在的传统灯具行业受到了一定的冲击。到了2010年，由于LED和配套电子技术和工艺的发展，灯具使用寿命大幅提高，欧盟和美国市场需求量迅速扩大。大量国内企业进入LED行业，LED产业在国内迅速发展。李总也想进入LED行业，但又担心为时过晚。
李总也曾考虑做实业，自己建工厂来生产灯具产品。但是，建立工厂又谈何容易？必须要有足够的资金、相当的管理经验和有战斗力的团队。
机遇与挑战并存，李总知道YC公司的改变是一个必然，但何去何从？
YC公司在微笑曲线中的地位
微笑曲线（Smiling Curve）是宏碁集团创始人施振荣在1992年为了“再造宏碁”提出的理论，即在整个IT产业上中下游，愈接近曲线上扬的两端，即左端的核心技术与知识产权等，以及右端的品牌行销与服务等，所能够创造出来的附加价值也愈高，而微笑曲线下沉的中间地带，则代表了组装制造等附加价值最低的领域。
YC公司作为国际贸易代理商，为国外客户提供产品、供应商资源整合等服务，紧挨着产品制造商公司处于较为上游的位置。按照全球价值链理论，YC公司由于自身的能力因素，决定了其只能处在价值链的代理环节，获得有限的附加值。
从全球价值链理论出发，YC公司的解决途径是要实现在全球价值链中向两端高位的升级，进入高附加值的环节，提高议价能力，才能走出目前的困境。向价值链的左端移动，就是进入ODM（原始设计制造商）阶段，或是关键零配件的生产；向价值链的右端移动，就是进入OBM（代工厂经营自有品牌）阶段。
目前，向价值链的右端移动进入OBM阶段，我们认为YC公司尚不具备相应的实力和能力。贸然尝试OBM，YC公司极有可能会在走出目前困境之前就已经濒临倒闭。同时，原有市场的进口商也有可能对YC公司在当地的品牌运作设置障碍。不过在不绕开国外采购商的前提下，在原有销售渠道上延伸销售至终端市场是可以尝试的路径。
向ODM阶段发展，则是YC公司可能的一个路径。通过在国内招募相关的设计、开发人才，建立团队，整合相关的开发、加工和装配工厂资源，自行设计、开发新产品，是YC公司可以尝试的一个路径。向ODM阶段发展，可以通过过程升级、产品升级和功能升级路径，对生产体系进行重新设计和组合，采用更先进的加工工艺提高投入产出率，降低成本，提高质量；采用更先进的生产线和生产方式，提升、引进新产品或改进老产品；重新组合价值链环节，向利润更高的生产环节提升，退出组装和装配环节，进入关键零部件的生产环节，承担价值链生产环节中的关键部分。
YC公司的SWOT分析
我们通过对YC公司内外环境进行初步的综合分析，作为YC公司制定、选择合适经营战略的依据。具体如“YC公司SWOT分析”所示。
通过SWOT分析，可以发现YC公司面临的威胁和机会主要都来自该行业中的一次重大技术革命，即LED灯具的发展。因此，对YC公司来说，目前最重要的就是要利用好LED产业发展带来的机会，同时也可以规避LED产品对其原有产品线带来的威胁。采用SWOT矩阵匹配方法，可以清楚看到YC公司可供选择的战略方案就是“WO”战略。这项战略就是要引入技术开发人才，掌握LED技术发展信息，后发进入LED行业。基于国外LED芯片核心技术基础，通过自主开发新款式、新功能产品，控制制造成本，外包工厂生产方式集中开发德国市场。这项选择可以充分利用LED灯具发展、技术人才加盟和制造企业强烈合作意愿带来的机会，同时有效规避YC公司缺乏研发能力、产品老化、没有大规模资金投入的弱势和威胁。
YC公司的发展策略建议
首先YC公司应该抓住LED行业的发展机会，在兼顾老产品的同时，尽早进入LED行业。实现产品的升级和全球价值链地位的升级。
但是进入LED行业，只是为YC公司在全球价值链中的升级提供一个机会，是实现升级的基础条件，而非必然结果。实现在价值链中的升级，提升在价值链中的地位和影响力，还必须构筑自己的核心竞争力。发展核心竞争力才能实现真正的升级，才能具备在价值链中攫取更多利益分配的地位和实力。否则，即使实现了价值链的升级，随着全球范围内的竞争加剧，还是会陷入目前的困境。
YC公司不应该进入到需要大规模固定资产投入的生产环节，更不应该进入到装配、组装环节，但是也不能停留在目前简单代理商的位置。YC公司在进入LED行业后，应该从代理商环节向设计、开发环节延伸，通过发包模式生产自主开发产品。以S客户为例，YC公司的发展模式应如“YC公司业务发展新模式”所示。图中黑色箭头表示产品生产、销售的渠道，这和原来模式并无不同，YC公司仍然处在生产企业和国外采购商中间。但是图中增加的红色箭头表示了YC公司将主动去研究、调查终端顾客的价值需求，在此基础上，经过自身的研发、设计开发新产品，并将新产品外包给生产企业制造。
YC公司战略的选择
YC公司要走出目前的困境，必须认识到企业展战略选择的重要性。
在目前的市场竞争格局下，中国制造产品大都集中于中低档产品系列。在终端市场和消费者心智中，建立起中国制造产品“质优价贵”的形象不可能一蹴而就的，需要中国制造业集体的力量，单凭YC公司一己之力难以在国际市场上改变整个中国制造的形象。况且，目前LED产品中最核心的芯片技术并不被中国企业掌握。
但是目前中国制造产品在中低档系列，尤其是在低档产品中已经陷入严重的同质化价格竞争状态，光实施成本领先战略，很难在市场和“劣质战略”产品进行成本和价格的竞争。因此，差异化对YC公司来说是一个合适的战略选择。在低成本基础上，同时兼顾顾客认知的价值独特性，也就是说，企业要提供给市场有一定差异性的产品。顾客认可并接受产品的差异性，并且认为在类似的差异化产品中，该企业提供的产品价格也是最低的，这样的产品才能获得成功。
YC公司的核心竞争力构建
为实施既定的最优成本战略，YC公司必须培育、发展和形成自己的核心竞争力，向全球价值链的两端延伸。
1）有限地向价值链右端延伸。通过在国外设立办事处，招募当地市场开发人员，建立灵敏的市场研究机制。通过对市场的研究和客户的访谈、跟踪，及时辨别国际市场上的产品发展趋势，及时了解到终端市场上的顾客需求。虽然目前阶段，自有品牌的市场推广不是YC公司的发展中心和重点，但是通过向终端市场跨入一只脚，熟悉、了解、掌握当地市场的法律、人文、市场等全面信息，可以为将来立足于在当地市场的产品设计、物流系统、售后服务、自有品牌的全面推广打下基础。
2）优化企业资源，全力建立研发团队，构建企业最核心的竞争优势。根据掌握的市场和产品信息，快速开发适合、满足顾客差异化价值需求的最低成本产品。并快速实现生产，推向市场。通过技术开发人才招募，团队建立，提供足够的研发资金和建立研发机制，实现快速的产品开发能力。
YC公司要培育自己的核心竞争力，就是以市场研究能力为基础，以技术研究、产品开发能力为重点，着力发展自己的核心能力；以市场为导向，产品开发为基础，速度为条件，向市场提供质优价廉的产品。